当前位置：中国广告人网站--->品牌营销栏目--->营销案例-->详细内容 如何让客户永远属于你(上) 作者：佚名 日期：2002-1-5 字体：[大] [中] [小]

研究客户的购买决策，是企业销售成功的捷径，而这又往往是营销部门所忽略的。 
  
　　随着工业产品的客户不断在购买产品的过程中获取经验，他们的需求也不断发生变化。最初，他们是没有经验的普遍购买者，他们购买产品时倾向于功能齐全、包装漂亮以及优质的服务。后来，他们成为了经验丰富的行家，更愿意购买价格低廉、无包装形式并且固定可靠的产品。 
　　杰里是一名塑胶生产厂家的销售员，期望有朝一日能“种瓜得瓜”——他在两年内一直拜访通用电器新产品开发小组。最后的一年，他的努力终于得到了回报，大量订单接连不断，因为这个产品开发小组已将他的几种改进的
尼龙塑胶产品列入了他们的科研目录，成为其新兴家庭用品的成员。然而，一段时间以后，事情有了变故。 
　　一天，通用电器新产品开发小组的负责人突然对杰里说，他们将要结束目前的项目，并将致力于其他各种不同产品的开发，杰里销售改进型尼龙事宜则由采购经理全权处理。接着，杰里与采购经理单独会面，他试图与该采购经理建立起一种密切的合作关系，并期望能激发出采购经理足够的兴趣。他谈到他以前与开发小组合作十分愉快，并描绘了几种新产品的构想。采购经理却打断说：“我也确实很愿意那样，可是我得老实告诉你，我需要的只有三点：价格，价格，还是价格。你能提供吗？” 
　　对这位经理的鲁莽，杰里非常吃惊，他苦涩地开玩笑道：“你知道我们并不是工业领域的雪佛汽车。”显然，这话站不住脚，在他还在说这话的时候，他已经清楚地意识到客户的兴趣已经消失了。后来，在走向车门时， 杰里有一种不自在的感觉，失去这么一个客户，相当于损失每年500万美元的订单，这一切都来得太突然了。 
  
一、客户经验的影响  
　　杰里是一名虚构的销售人员，但是他的问题却是真实的，并越来越具有普遍意义。他所遇到的是“客户经验发生变化” 这种工业领域的营销现象。也就是说，他的客户是以前十分依赖于各种服务支持的无经验的买者（新产品开发小组），而现在已经发展成为有经验的客户（采购经理），并渐渐注重于产品其他方面的利润（在这个例子里就是产品价格）。 
　　如果杰里早些意识到这种转变，他就会觉察到一些带有预示性的迹象：采购经理越来越多地参与购买决策，而对杰里所提出的技术应用性问题，则兴趣越来越少。 
　　杰里的问题说明了一个销售战略的问题，它涉及了所有向别人销售自己产品的生产厂家，无论产品是标准的工业产品，如钢铁或通讯设备等高科技产品，抑或是其他产品，公司都将不可避免地面临由于客户经验的影响而造成的客户转变。若把它与产品发展周期联系起来，将有助于了解客户需求，并可作为制定销售战略的指导。 
　　随着客户对产品越来越熟悉，他们发现生产厂家服务支持的价值越来越低。因此，他们的购买决策越来越多地集中在价格上。他们不再像从前那样购买整个系统的产品，而是将系统拆分成一些基本元件，向那些仅仅出售产品而不同时出售产品支持（服务）的供应商敞开大门。即使最不了解情况的人，一经点化，也能看到这种情景。 
  
二、无经验的多面手  
　　自然，当一个产品系列处于发展周期的初始阶段时，大部分顾客对它是很不熟悉的。甚至随着产品的不断发展成熟，也将会继续吸引无经验的客户。对这样的新客户可以通过两个特征加以辨别：他们是多面手，并且在作购买决定时非常重视技术与应用支持。 
　　说他们是多面手是因为公司在接触每一种新产品时，总是将任务分派给那些胜任传统工作并且能够应付各种新变化的人。在某些场合下，这些人会恰好是公司高层管理中的一员，这是因为也许公司中其他成员不愿承担这个会因错误决策而导致的“仕途”风险。其他的无经验的顾客包括设计工程师、系统分析员及其他专业多面手（如上例中的“新产品开发小组”），他们通过为公司引进主要新产品及工艺或使公司进入一个新的业务领域而获取报酬。 
　　无经验的客户非常强调产品支持。他们往往被一大串供应商提供的便利以及已被验证过的技术所吸引。他们的决策进程非常缓慢，并且依赖于销售商自始至终的引导。在这样的一种市场条件下，那些具有强大销售和客户管理资源的销售商就能够高效地参与竞争。而那些不愿或不能管理这种冗长的决策进程并且不能提供解决问题方法的公司将失去这种类型的客户。 
　　看看计算机工业发展的历史，它可以告诉我们许多关于无经验客户的情况以及适用于他们的战略。计算机工业起步于 20世纪60年代，当时一些大公司决定通过用计算机来实现大量的记录、保存，从而以较好的流动资金管理领先于其他同行。由于购买决定涉及到内部信息流动、过程的改变以及较大的经济负担，所以往往由高级经理委员会来作出决定。他们各有目的，决策一般会持续18～24个月。 
　　IBM从一开始就占领了这个市场，因为它把其销售战略定位于无经验购买者。它的销售程序包括可靠的（而不是技术先进的）全套硬件软件系统；一条宽松的产品线用于将来产品升级；强大的人力资源用于安装、培训、服务和客户管理等。其定价战略使得利润远比其他较小的竞争者高得多。IBM所采用的这种战略令人生畏，很大程度上不是因为在它后面有着强大的资源，而是因为符合了无经验多面手的市场。 
　　与此类似，机器人工业市场当前也面临着这样一个状况：大部分客户无经验以及厌恶风险。购买者很少关心性能与价格的比率，更多地关心产品是否经得起检验，以及综合性能和包装形式等方面。只有使整个系统、产品可靠，信誉良好的公司才能在这种环境中取胜。强大的销售资源投入远比低廉的价格重要得多。 
　　一句话，无经验的多面手愿意购买整个系统，并且决策时间比较长。所以，不能提供整个系统解决方案的任何战略都不可能获得成功。 
  
三、有经验的专家 
  
　　然而，在开始阶段取得了成功的销售商，如果不能对日益老练与自信心不断增强的客户做出相应的反应，就会停滞不前。 
　　随着公司对产品越来越熟悉，对自己的判断越来越自信，他们就将原来由总管或技术人员承担的购买任务移交给更加了解产品性能的专家或采购部门，购买决定就建立在标准规范的基础上。例如在购买机器人过程中，Fisherbody公司让一个更小的制造生产专家小组来采购。这个小组十分熟悉机器人元器件的性能和系统的应用，该公司很少再依赖于制造商的客户管理队伍了。 
　　对产品的了解使得客户敢于承担一定的风险，而在以前他们总是把这种风险推到销售商的身上。他们不再寻求所谓综合性的利益，对其中的每一部分利益他们都可以清楚地进行透视分类以及评估。部分产品可以从最初的系统销售商那里直接选购，其余的可以由客户自行购买，甚至有些还可求助于专业经销商。当发生这种分解式购买情况时，客户的购买决定不再基于客户经理的强有力的支持以及排难系统，而是决定于对价格与性能两个因素之间的权衡。购买决定也不再那么耗时（只有极少数的产品例外，这些产品各组成部分之间的相对关系十分复杂，如办公室集成系统和灵活的制造系统）。 
　　通讯工业领域的客户已经开始了这种转变。由于市场已日渐开放，买家可以自行选择设备和远距离服务供应商，商家纷纷发展内部职员来管理他们的通信需求。随着这些职员对产品越来越熟悉，他们就会将通讯产品进行拆分。他们会从这个销售商里购买部分元件，从另一个那里也购买一些，认真选择出提供最优价格/性能利益的供应商，来建立自己的系统。 
　　从无经验的多面手到有经验的专家之间的转变点，当然不会像文章开头虚构的情形那样清晰明了。无经验与有经验的客户，他们的购买决定确实取决于各种因素。